近期，小红书在其内部进行了一系列重大调整，涉及商业化、社区管理和电商算法的整合，并新成立了应用算法部门。据观察，这一系列变动仅是今年小红书多轮组织架构调整中的一环，伴随着显著的人员变动。
小红书频繁调整的背后，透露出其在商业化道路上的挑战。尽管公司尝试通过“生活方式电商”战略减少对广告业务的依赖，但这一战略限制了电商业务的扩展，使其难以覆盖更广泛的消费品类。同时，用户增长的放缓也为电商业务的发展带来了阻力。如何在保持内容特色的同时，推进电商商业化，成为小红书亟需解决的问题。
在具体操作上，小红书对技术部门进行了重组，新成立的应用算法部由社区技术部负责人兼任，直接向技术副总裁汇报。不仅如此，电商运营部门也经历了多次调整。今年5月，独立的买手运营和商家运营业务合并为电商运营部，成为电商二级部门。然而，仅一个月后，该部门的组织架构再次发生变化，由多位负责人共同管理，包括行业商家组、买手组、美奢服商业化以及新成立的KA（关键客户）组。
小红书的职级体系也进行了大刀阔斧的改革。今年8月，公司宣布取消专家岗序列，简化管理层级，并实行任命制。改革后的薪酬体系更直接地与工作难度和结果挂钩，旨在激励那些能够取得实际成果的人才。
除了组织架构的调整，小红书还启动了大规模裁员。据报道，7月，公司的电商产品、商业化和社区技术等多个部门进行了裁员，主要针对绩效较低的员工，裁员比例可能高达20%-30%。
小红书自2013年成立以来，一直以“种草”为核心，构建了从分享到购买的消费闭环。作为内容平台，小红书主要通过展示广告和品牌合作进行变现，广告业务占据了公司营收的绝大部分。为摆脱对广告业务的过度依赖，小红书近年来大力发展电商业务，但成效并不显著。
尽管小红书曾尝试推出自营电商平台，如“福利社”和“小绿洲”，但这些平台均在今年被关闭。随后，公司提出了“买手电商”模式，以买手（包括主理人、商家、创作者等）为核心，打造平台差异化。然而，这一模式并未彻底改变公司以广告为主的营收结构。2023年，小红书的营收中，广告收入仍占比近80%。
今年，小红书将“买手电商”的概念调整为“生活方式电商”，试图为用户提供更向往的生活体验。然而，这一转变并未得到市场的广泛认可。小红书的电商业务主要集中在中高端的小众品牌，难以拓展至更广泛的消费品类。与此同时，与淘宝天猫等头部电商平台相比，小红书在双11期间的电商表现也相对逊色。
从商业模式上看，小红书试图通过内容吸引用户，推动商业化，完成“导流-种草-卖货”的闭环。然而，现实情况却是大量用户在小红书被种草后，转向其他电商平台购买商品。这导致小红书在“种草”过程中成功吸引了用户，却未能形成完美的购买闭环。
用户增长放缓也是小红书面临的一大挑战。自2023年初日活跃用户数（DAU）突破1亿后，小红书设定了年底DAU达1.4亿的目标，但未能如愿。截至2024年6月，小红书的DAU仅为1.2亿。小红书的用户群体主要以女性为主，占比高达七成，这限制了其市场渗透力，使其难以成为全民型平台。
近年来，小红书还因虚假宣传、买卖账号、花钱打榜等负面新闻而备受争议。不少网友表示，在大量广告信息的充斥下，小红书已经失去了原有的味道，从种草变成了割韭菜。用户规模增长趋缓意味着小红书的新增流量有限，这给其电商业务的发展带来了更大的挑战。
