近期，社交媒体平台小红书的一系列内部调整引发了广泛关注。据悉，小红书已将其商业化、社区和电商的算法部门进行了整合，成立了全新的应用算法部。这一系列动作标志着小红书在内部管理架构上的重大变革，也透露出公司在业务战略上的深刻思考。
小红书今年以来的组织架构调整颇为频繁，伴随着这些调整的，还有公司内部的显著人员变动。据报道，新成立的应用算法部由社区技术部的负责人夏侯兼任，直接向技术副总裁风笛汇报。这样的安排不仅体现了公司对技术驱动力的重视，也反映了在算法领域进行资源整合的决心。
除了技术部门，小红书的电商运营部同样经历了多次调整。今年5月，原本独立的买手运营和商家运营业务被合并为电商运营部，成为电商二级部门。然而，这一调整并未成为终点。6月底，电商运营部的组织架构再次发生变动，由多位负责人共同管理，分别负责行业商家组、买手组、美奢服商业化以及新成立的KA（关键客户）组。
在组织架构频繁调整的同时，小红书的职级体系也迎来了重大改革。8月，公司宣布取消R（专家岗）序列，简化管理层级，并采取任命制管理各级管理者。这一改革旨在使薪酬更加直接地与工作难度和工作结果挂钩，从而更有效地激励员工。业内人士认为，此举有助于解绑激励与职级晋升，使那些取得实际成果的人才得到更及时的认可。
值得注意的是，组织架构调整和职级体系改革的同时，小红书还启动了大规模裁员。据多家媒体报道，7月，小红书的电商产品部门、商业化部门以及社区技术部门等多个部门均进行了裁员，裁员比例高达20%-30%，主要聚焦于绩效较低的员工。
小红书的频繁调整与其商业化进程中的困境密切相关。自2013年成立以来，小红书以“种草”为核心，构建了从内容到消费的闭环。然而，长期以来，公司的营收主要依赖广告业务。为摆脱这一单一盈利模式，小红书近年来大力发展电商业务，试图通过电商变现实现更广的商业价值。
然而，小红书的电商之路并不平坦。尽管公司推出了“福利社”和“小绿洲”等自营电商平台，但这些尝试并未取得显著成效。今年，两个平台均被关闭。随后，小红书提出了“买手电商”模式，试图以买手为核心打造平台差异化。然而，这一模式在实质上仍依赖于带货主播，难以形成独特的电商生态。
今年7月，小红书进一步将“买手电商”调整为“生活方式电商”，试图通过内容吸引用户，推动商业化进程。然而，这一战略并未完全解决小红书的电商困境。由于平台流量主要集中在美妆、时尚、出行等领域，用户群体以女性为主，市场渗透力有限。因此，小红书的电商业务难以拓展至更广泛的消费品类，尤其是大众消费品。
小红书还面临着用户增长放缓的挑战。自2023年初日活跃用户数（DAU）突破1亿后，公司设定了年底DAU达1.4亿的目标。然而，实际结果并未达到预期。截至2024年6月，小红书的DAU仍为1.2亿。与此同时，平台还被贴上了“焦虑贩卖机”和“负能量集散地”的标签，多次被曝出虚假宣传、买卖账号等负面新闻。
用户规模的增长趋缓意味着小红书的新增流量有限，这对其电商业务的发展构成了严峻挑战。如何在保持内容特色的同时，实现电商的商业化进程，成为小红书亟待解决的问题。
尽管小红书在电商领域进行了多次尝试和调整，但目前的成绩仍难以与淘宝、京东等头部电商平台相媲美。在“导流-种草-卖货”的闭环中，小红书成功吸引了用户，却未能完全留住他们在平台上完成购买。许多用户在被种草后，选择转向其他电商平台购买商品，这使得小红书的电商业务难以形成完美的购买闭环。
面对这些挑战，小红书需要更加深入地思考其商业战略和运营模式。如何在保持内容吸引力的同时，提升电商业务的竞争力和市场渗透力，将是小红书未来发展的关键所在。
同时，小红书也需要加强内部管理，优化组织架构和职级体系，以激发员工的积极性和创造力。只有这样，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
