文 | 穆胜
又到年终了，回顾2024年，经济寒冬的寒气已经传递到了每个市场化的企业里。
各企业在“缩衣减食”“提质增效”“去肥增瘦”的口号里几经折腾，却越来越发现“减负”之后的企业依然没有“增效”。为了应对寒冬，他们需要人力资源职能有所发挥，解决问题。
这对于HRD来说，是一次决定职业生涯走向的“真正大考”。2024年HRD的年终工作总结，就是这场大考的答卷！
上期《顶级HRD这样写年终工作总结（一）》中，我提醒HRD们一定要从人效切入，因为这样谈人力资源才能更好地谈业务、谈战略、谈经营，以便总结过去的问题，明确未来的工作思路。
那么，不妨假设这位HRD已经按照我的思路对人效进行了总结，那么，接下来他应该谈什么？
01 用数据，谈组织
谈完人效后，老板和业务部门开始重视人效，此时就应该进入一个最关键的话题——组织。
为什么说这个话题会引起他们的关注呢？
人效由队伍状态决定，而队伍状态则由组织设计和人才状态两个要素构成。组织设计形成了分工系统，再用合适的人才填充进这个分工系统，由此才产生了队伍的战斗力。
人才状态是很难改变的，你即使把所有的高管都批评为“假高管”，再为他们人人配上一个所谓“领导力教练”，他们依然不会有太大改变。人家几十年人生经验、职场经验形成的思维惯性和价值观，怎么可能因为那些简单的外力干预就有所改变？另外，现在的90后、00后自我意识极强，个性鲜明，他们看待世界有一套独特的方式，也很难改变。
所以，理性的老板才会更关注组织设计，因为，组织设计是人才发挥的舞台，其对于人效的影响可能更大。而当下的企业，绝大部分都存在组织设计的种种问题，太有挖掘潜力的空间了。
当前的人力资源专业更多关注人才状态，而对于组织设计则少有关注。若干所谓的组织盘点工具，大多是定性而非定量的，无法盘点出组织设计的问题。这也导致了组织设计成为了一门玄学。相当一部分人认为，组织设计并非科学，怎么做都有道理。
所以，HRD们一定要给出对于组织设计的量化工具，颠覆老板和业务部门的这类初级认知，这个工具一定要够“硬”，逻辑清清楚楚，算法明明白白，数据一目了然，能让人无话可说。
02 谈组织，看罗盘
我提出的扁平化指数、战斗人员占比等指标已经被诸多企业使用，其科学性和影响力已经得到了验证，建议务必关注。
另外，我在本年又进一步发布了几个新指标，并结合以往的经典原创指标，搭建了能够帮助企业洞察组织冗余的“穆胜组织精炼检测罗盘（如下图）”。这个成果也被穆胜咨询放入了《2024中国企业人力资源效能研究报告》中。
这个罗盘里的每个指标，对组织设计的穿透力都很强，其量化方法也相对简单直接。这里，我用最近颇受欢迎的“组织体脂率”来举例。
“组织体脂率”用于衡量企业内部价值链之外的“周边组织建制”占比，其对应的是“组织肌肉率”，即“组织体脂率+组织肌肉率=1”。
企业的组织建制分为两个部分，一是价值链建制，即企业内部价值链上的组织建制，负责将资源转化为产品、服务、解决方案，他们更像是“供应商”而非“行政机构”；二是组织周边建制，也可以被认为是“组织体脂”。
组织体脂主要包括两个部分：
1.行政机构，即那些以维护价值链效率为目的而设立的组织建制，通常工作是制定和维护规则。这部分体脂是有必要存在的，如同人体不可能完全没有脂肪。
2.无效供应商，即没有发挥作用而被企业价值链淘汰的组织建制，如字节跳动的人才发展中心、Manner咖啡的HRBP。
我对HRD们的建议是，按照这个罗盘的思路，选择2-3个重要的指标进行计算，再结合我们给出的Baseline，判断企业在这些指标上的水平，进而诊断出当前的组织设计水平。例如，对于“组织体脂率”这个指标，我们通过衡量“后台组织体脂率”和“全司组织体脂率”两个层面，很容易发现组织体脂的所在位置。
03 看罗盘，找问题
大多时候，人力资源工作的开展之所以困难重重，最大的原因在于组织设计上的既有问题。而造成这些问题的，并非HRD和TA的团队，而是……
既然如此，我们不妨把问题找出来，共识一下改进方向，不仅让后续工作更好开展，HRD也能避免频繁地“被甩锅”。
其实，数据一算出来，很多问题就一目了然了。但我在这里不妨点出几个中国企业的共性问题：
一是扁平化指数太低。
扁平化指数由企业的管理幅宽和层级数来决定，管理幅宽越宽越扁平，层级数越多越不扁平。
客观来说，中国企业在这个指标上的表现是有进步的，大多数老板都意识到了扁平化不够造成的各种浪费，开始大刀阔斧地改造组织。但从数据上反馈，还是有相当一部分企业行动迟缓。
企业为什么会不够扁平呢？名义上，他们是为了分工细化，以便专业化运作某些岗位，或者是为了考虑员工的职业成长，需要给出更多的管理阶梯。但实际上，这导致了组织的极度“虚胖”。
纵向上，存在了诸多无意义的中间层，事情总在向上汇报、向下传达，但就是没有推进；横向上，分工过细，连饮水机都有专门的管理员，管理幅宽过小。形象点说，这类企业里每个“管理者”都像是配了几个助理，助理还有助理，以此类推，但每个人的title都大得不得了，都是“总”。这样的结果就是企业极度的官僚化。
二是战斗人员占比太低。
战斗人员占比衡量的是有多少员工直接与客户接触，且薪酬的50%以上由客户买单决定。说通俗点，就是有多少人是在一线直接作战的。
数据显示，中国企业在这个指标上表现堪忧，大量人员躲在中后台，不接触客户，接触客户的人薪酬也不与客户的买单联系。
企业发展到一定阶段，一旦业务稳定且有一定规模，就必然需要建立强大的中后台职能体系，这样才能确保业务规范，资源合理配置。
但问题是，中后台的建设究竟有没有“过度”呢？2023年，我们调研的样本企业平均窄口径战斗人员占比为21.9%。说实话，我要是老板，看到这个数据就真觉得有点过分了，这就不是一个要打仗的组织呀。在这种组织结构下，人力资源部门还怎么通过选用育留之类的职能来提升人效呢？没法做呀。
更严重的问题在于，当所有人都往中后台躲，中后台的人产出越来越和客户买单失去联系，其结果就是企业越来越官僚。按照这样的趋势，企业的大量资源会“费用化”，成为了“公摊”，对于经济寒冬期的企业，就是一种严重的浪费。
04 真话还得说
我充分理解，很多HRD喜欢标榜自己“有情商”，在年会这种公开场合不愿意过于直接地指出问题。
但此一时彼一时，HRD们得看看现在是什么时代。在万物生长的年代里，大家可以其乐融融，偶尔指出问题，不过也是“领导太不注意身体”“需要更多赋能”之类的打情骂俏；但在漫长的寒冬里，不指出问题，就意味着你必须要吞下这些问题。
其他问题你可以吞，组织问题你吞得下吗？一旦你吞下了这些问题，你又如何对人效负责呢？一旦你持续不能提升人效，又有哪个老板会有耐心等待，一直给你事业平台呢？
有位鲁姓伟人说得好——最好的疼爱是手放开。组织设计上的BUG，你兜不住的。
