文 | 穆胜
近年来，在中国企业家群体中已经形成了一个普遍认知——企业的业绩出色依赖两个因素，一是战略优秀，二是组织能力强大。但随着经济寒冬的来临，战略上的出奇制胜似乎变得遥不可及，组织能力的建设重新成为了重点。
组织能力是组织模式（Organization Pattern）和个体能力长期相互作用的结果，表现为一种稳定的组织记忆。在组织模式和个体能力中，中国企业家显然更热衷于后者，于是，大量的干部管理、人才管理需求层出不穷。不少企业家都有类似的感言：“我的战略足够优秀，就是缺乏落地战略的能人。”
这种认知当然是浅薄的，组织模式决定了分工和激励，解决让人“有机会干”和“有意愿干”的问题，让能人脱颖而出。脱离这个前提，企业必然对人提出不切实际的要求，所以，才会有“一个人活成一支团队”“T型人才”“无私奉献”等表述频频出现。企业家抱着这样的预期去审视人才，必然收获无限失望。
失望归失望，但企业家对于改造干部或人才的热情却一直没有减少。相比之下，组织设计成为了认知的荒漠。
01 组织设计的执念
少部分企业家会在某些条件的促动下，开始关注组织设计。这个领域看似是人力资源部门的专业所在，但企业家却从不曾让出主导权。事实上，在他们的心中，组织设计本来就不是一个有专业壁垒的领域。这里有三个企业家普遍信奉的假设：
假设1——组织设计没有定式，好用就行； 假设2——组织设计更多是一种利益平衡，不是科学； 假设3——组织设计并非打造精密系统，更多需要的是感觉，引入咨询公司纯属浪费。如果按照这样的假设，那么，他们显然是最有资格去设计组织的人。因为他们具备不可替代的三大条件：
条件1——生意是他们做出来的，他们最懂业务； 条件2——团队是他们带出来的，他们最懂干部； 条件3——公司是他们建起来的，他们最懂公司历史沿革。正因为三大假设和三大条件形成的执念，企业家们固执地死守在组织设计领域，还产生了若干普遍的错误认知：
“我把两个部门合成一个，能不能打破部门墙？” “我们让几个部门成立一个‘班委’或‘大本部’，能不能加强他们的协同？” “前台如果调不动中后台的资源，应该反思一下自己有什么问题；中后台如果指挥不动前台，也应该反思一下自己有什么问题。” “干掉坏干部，使用好干部，公司就就有正气了，就能走上正轨了。” “我们是创业公司，就是一群有激情的人，没有激情，不应该存在在这个群体里。如果处处提防员工，把精力放在绩效考核这些事上，哪有精力做事？” “制度不可能把问题说得清楚，我们还有企业文化！我们是文化治企！” ……显然，这些错误认知势必导致组织设计产生大量的问题。企业家都是“老江湖”，按理来说不应该有这种天真的想法，为什么会掉入同样的思维陷阱里呢？奇怪的是，就算这些组织设计的问题开始显现，他们又会默认这类问题在所有企业都普遍存在，而不去反思自己的设计思路。更有意思的是，即使我们有理有据地指出了这些问题并提出了改进建议，更多的企业家还是会选择视而不见。
设计组织似乎是主导者的私域，他们都无比自信，唯有失败可以让他们成长。那么，对于企业家的组织认知来说，是否也有同样的成长规律呢？如果这个规律存在，似乎就解释了我们上述的种种困惑。进一步看，如果我们找到了这种规律，似乎就可以在企业家不同的认知阶段里，为他们匹配合适的组织设计。
02 组织认知的二维矩阵
企业家对于组织的认知有多个方面，但我们可以将其总结为两个最本质的维度。
维度1：收权—放权
这个维度描述了企业家究竟是想让权力集中，还是想让权力分散。权力集中方便了控制，但坏处是可能导致决策效率低下、企业过于笨重；而权力分散可以更好地发挥下属的能力，但坏处是可能导致失控并形成若干的风险。
这个维度企业家的选择取决于他们对于人性或制度的信任，信任任何一个方面，都可能导致他们做出放权的决策。当然，对于这两者的相信通常是不兼容的，信任人性的阳光面则会忽略制度建设，而信任制度则不会对人性的阳光面抱有太大希望。
维度2：科学—玄学
这个维度描述了企业家究竟是相信对系统的控制，还是相信对人的控制。前者把组织看做一个精密系统，希望通过建设这个系统来激活员工，提升组织能力；后者则更多关注员工个体，希望通过改造个体的能力和意愿来提升组织能力。
相信科学的企业家倾向于用系统来筛选出好员工，他们相信客观数据，相信优胜劣汰；而相信玄学的企业家则希望通过言传身教来改变员工，他们相信自己的领导力和对人的感觉。这两者是二选一的关系，一种选择天然排斥另一种选择。
基于这两个维度，我们可以建立一个“企业家组织认知的二维矩阵”（如图1），将这些认知分为四种类型：
图1：企业家组织认知的二维矩阵
一是“无知无畏”状态，即选择“放权—玄学”。这类企业家埋头关注业务，相信自己的领导力可以感染员工，一起共创事业，他们充分信任团队并给予了大量授权。
二是“严防死守”状态，即选择“收权—科学”。这类企业家全力建设制度，力图通过各种管理工具将员工管控到极致。
三是“帝王心术”状态，即选择“收权—玄学”。这类企业家并不信任制度，而是希望用帝王术在员工之间制造冲突和重建平衡，达到管控的效果。
四是“道法自然”状态，即选择“放权—科学”。这类企业家通过设计科学的组织，让员工在一定的约束中获得授权，可以最大程度施展才华。
显然，这四类状态的企业家由于组织认知不同，能接纳的组织设计方案也有不同。这就初步解释了，他们在组织设计中为何如此执着，并对自己的错误和可能的解决方案视而不见。举例来说，要让一个处于“无知无畏”状态的企业家认真设计组织，合理授权以防控业务失控风险，他们可能会反驳：“我们要把精力放在做事上，而不是放在猜忌上。”对于他的说法，我们很难去争辩，大家不在一个逻辑体系里，很难形成有效的共识。
03 组织认知的成长规律
企业家对于组织的认知不是一成不变的，随着企业的发展，他们会遭遇若干的问题，并且尝试进行调整。在这个过程中，其组织认知也会一步步趋于成熟。如果说，一个人的恋爱观的成长路径大致趋于一致，那么，企业家的组织认知是否也类似的路径呢？
基于一个企业家样本群的深度跟踪，我们可以统计出这个组织认知规律，勾勒出一个“企业家组织认知的成长曲线”（如图2）。在这条曲线里，主要考虑两个因素：一是企业家的操盘水平，水平如果够高，就没有必要去影响他们；二是企业家的自信程度，越是自信，越难被影响。需要说明的是，这条曲线的提出受到了邓宁—克鲁格效应（Dunning-Kruger Effect）的启发。
图2：企业家组织认知的成长状态
接下来，我们需要对每个组织认知阶段里企业家的行为模式进行说明，并且结合其自信的变化，说明他们进入下一阶段的“关隘”。换言之，我们要探讨他们为什么会抛弃原来坚持的组织认知。
第一阶段：无知无畏
这类企业家满眼都是业务，没有组织的意识，以家文化、匪帮模式来替代组织，对人才有不切实际的高要求，“花蝴蝶”式地学习，看似无比勤奋，实则浅尝辄止。
一方面，他们选择放权。在创业团队内部，他们对于人性很信任，认为都是“兄弟”，默认大家有能力有意愿，都想要在这个（自己看好的）赛道成就一番大事业，于是，他们敢于把后背交给兄弟，非常愿意放权。
另一方面，他们选择玄学。他们对于组织管理的科学不信任，认为那都是陈旧腐朽的事物。一线或准一线城市的企业家醉心硅谷模式，将奈飞语录奉为圣经，普遍认为自己可以“重新定义组织”；而下沉市场的企业家则认可成功学导师，渴望学习“大智慧”。这两类企业家本质上是一类人，只是场景不同。
沿着上述组织认知，加上创业期业务飞速发展，这类企业家们会越来越自信，他们会将自己在业务上的成功强行归因于自己“独到的”组织认知，直到攀上“愚昧之巅”。而后，他们会发现自己过高估计了下属的能力和意愿，原来被认为是“兄弟”的下属纷纷拥兵自重，且能力有限。这种频繁的负面反馈让他们不得不进入组织认知的下一阶段。
第二阶段：严防死守
这类企业家掌舵的企业，业务已经步入正轨，有精力关注组织，开始想要建设组织能力。他们渴望管理科学的支持，但习惯于“碎片式”地学习，收集管理理论。
一方面，他们选择收权。他们开始不相信“兄弟”，也不相信制度能够管住人性的阴暗面，希望把权力集中在自己手中。
另一方面，他们选择科学。他们渴望借助管理工具来控制组织，重点在于“如何管住员工”，但由于对管理科学认知有限，且没有精力去系统学习，很容易掉入“特效药”的陷阱，如相信“OKR包治百病”“价值观考核打造组织能力”。这个阶段的他们，开始与咨询机构合作，但却执着于要“买效果”，很容易发生甲乙方冲突。
这类组织认知的企业家，很快会发现自己过高估计了特效药的威力，或者过低估计了系统建设组织所需要投入的成本。他们原来笃信“追求什么结果，就应该提出什么要求”，对于过程则不感兴趣、不愿参与，但现实却远比他们的简单理解复杂一万倍。事实上，他们不是真的尊重管理科学，只是想要走捷径，最终发现捷径是死路。沿着过去的组织认知，他们坠落到“绝望之谷”，于是，只能被逼进了下一个阶段。
第三阶段：帝王心术
这类企业家掌舵的企业，业务达到一定规模甚至还在稳步增长，但其组织建设则进展不大。由于企业已经具备了一定行业地位，他们通常会有迷之自信，而且极其渴望个人崇拜。他们开始特别关注干部管理，对内琢磨帝王权术，对外则是“无感式”地学习。对于外部输入的知识，他们并不会太认可，而是喜欢强调企业特色，并且把自己琢磨出来的“特色管理理论或方法”进行对外输出。
一方面，他们选择收权。他们已经坚定地不相信“兄弟”，也不再相信特效药的管理工具，希望用“手腕”把权力集中在自己手中。
另一方面，他们选择玄学。他们倾向于将大部分高管定义为“假高管”，喜欢提“灰度”，言必称任正非，本质上是相信企业的基本盘，相信自己可以通过“红枣+大棒”的模式驯化干部。
这类企业家通常会停留在这个认知阶段，很难进阶，道理很简单，企业的业务基本盘让他们足够舒适。企业所谓的“成功”，成为了一个“大过滤器”，过滤掉了大部分企业家组织认知升级的可能性。当然，极少数有悟性的企业家会发现自己过高估计了帝王术的威力，当企业的规模超出了自己的管理半径，重臣一定会反水背刺，此时的他们会从反思穿越“开悟拐点”，并勇敢地自我颠覆，进入到下一阶段的“无人区”。
第四阶段：道法自然
组织认知达到这个阶段的企业家是凤毛麟角。他们掌舵的企业，业务机会四溢，组织活力四射。他们自我认知清晰，对个人崇拜无感甚至厌恶。他们相信人心复杂，尊重管理科学，提倡以制度设计来凝聚人心。
一方面，他们选择放权。他们信任制度的威力，利用制度将“人性的欲望”转化为“创业精神”，在制度里设计可控的风险边际。换言之，他们不计较一个项目的得失，很少做那种“领导亲自挂帅打仗”“重金悬赏打堡垒”的事，而是设计平台，提升创业成功的概率，再按照数学上的“大数原则”来收获结果。
这类企业家相信管理是个复杂系统，认可确定性基础上的灰度（而非都是灰度），不停投入成本打造组织，消除不确定性。他们在建设组织上的投入持续，任正非提出的“做企业就是磨好豆腐”、张瑞敏提出的“组织变革就是扭秧歌，走三步，退两步”都是这种决心的体现。其实，很多企业家并非不认同这些观点，而是不认可建设组织的过程中付出的这些成本。嘴上的认知不代表认知，对于成本的容忍才代表认知。
04 建议与行动
理解了企业家组织认知的成长曲线，我们似乎已经可以从这个视角得出若干有意义的结论了。基于企业规模和企业家的组织认知两个维度，我们又可以建立一个二维矩阵将企业分为四类（如图3）。
图3：从组织认知看企业成长空间
第一类企业是“企业规模小—企业家高级认知”，这类企业的企业家拥有超越企业当前阶段的清醒组织认知，这是他们未来成长的巨大底气，甚至可以为业务带来新局面。这类企业少量存在，他们是明日之星，社会经济中的未来栋梁。
第二类企业是“企业规模小—企业家初级认知”，这类企业的企业家并不卓越，他们的成功更多来自于整体经济或局部产业的红利，更多是一种命运的垂青。不得不承认的是，运气也可以让企业家把企业做大。他们更像是经济系统中的小草，存在的意义是丰富了生态，他们在等外部利好的“风”把自己吹上天。
第三类企业是“企业规模大—企业家初级认知”，这类企业就是被外部红利吹上天的企业。他们的组织问题多多，但依赖命运的垂青，企业依然做到了相当的规模。但问题在于，这种业务上的成功让企业家特别自信，且喜欢对外输出管理模式。他们的大是“伪大”而非“伟大”，由于他们并没有正确的组织认知，还对其他企业的组织建设起到了负面的引导作用。
第四类企业是“企业规模大—企业家高级认知”，这类企业极少存在，他们真正称得上“伟大”，其根本的成长动力是企业家的组织认知。这种认知让这类企业持续推动组织转型，并最终成为了平台型组织（Platform-based Organization），这种组织模式保证了他们能够穿越若干的不确定性，最终实现基业长青。
通过对22家样本企业的观察，可以发现这些企业中大多数都是在图中的两条路径上成长，即“明日之星”成长为“伟大企业”，“经济小草”成长为“伪大企业”。极少数企业实现了路径的跃迁（图中虚线），只是因为这些企业的企业家在组织认知上有了难得的突破。这种突破很难，一方面是需要企业家自身放下骄傲，不停自省，另一方面则是需要一些外部的际遇，要有人或事在某个合适的阶段出现，启发他们。
现实是，绝大多数企业在这两条路径之间根本不可能交叉，这就好比是写好了底层代码的两个不同系统，他们未来的发展几乎是注定的。从本质上讲，决定企业成长路径的，就是企业家的组织认知。
进一步看，我们也可以形成如下有实践指导意义的推论：
1、组织认知是一种天赋（gift），有就是有，没有就是没有。
2、这种天赋源于企业家自身的谦卑，本质上是源于他们对人的尊重，对平等自由的渴望。
3、组织认知的天赋不足以让企业家跨越认知曲线，但可以让他们快速走过认知曲线。
4、组织认知不足的企业家掌控大型企业，犹如小孩玩大车，结果一定是悲哀。
基于上述推论，对于企业家而言，放弃捷径取巧，打磨组织认知，显然是让自己企业抵达伟大的不二法门。其实，企业家只要不相信组织设计和建设上的那些“特效药”，自然能够在实践中获得成长，并将成败的经验累积到自己的认知上。最怕的就是，绝大多数企业家会在“特效药”不灵后，认为是“特效药”没选好，而不会认为“特效药”根本就不存在。于是，他们的成败经验依然在一些散点上，不能构建成认知的体系，支持他们的认知阶段跃升。
本文结论对于企业家身边的负责组织与人力资源工作的CHO、HRVP或HRD，也重要指导意义：
1、现实中，大量企业的规模和企业家的组织认知都是不匹配的，依赖的是战略红利，并非组织红利。企业业绩好，不代表企业家组织认知高，切勿盲目崇拜，应该观察企业家的客观表现，定位其所处阶段。
2、当企业家似乎在两个阶段的中间时，就是处于临界点，不要去打扰他，此时变数太大，谏言或行动一般不会有好结果。
3、没有达到第四阶段之前，不要想为他们呈现平台型组织的终局，只应考虑在当下阶段如何满足老板需求，并提示、规避相应风险。
4、HR的组织认知可以适度超前，但断层超前于老板会有悲剧。除非HR具有大智慧，能够驾驭这种“超级认知GAP”。
